Mis à jour le 30 octobre 2006
Une dizaine de réunions mensuelles par an, constitue le cœur des activités. Une thématique spécifique est traitée lors de ces réunions par un ou plusieurs membres de l'Institut, ou des consultants externes. Ces réunions peuvent se coupler à la visite d'une entreprise, elles permettent aux participants d'appréhender d'autres univers, d'autres modes de fonctionnements, d'autres cultures… Des interventions spécifiques peuvent par ailleurs être organisées à la demande, sous forme de benchmarks notamment.
Quelques-uns de nos thèmes de réunions
En 2006 :
| Transfert de savoir-faire et de savoir-être.
| Relation client et mesure de la satisfaction.
| Management en équipe autonome de production.
| La gestion électronique de documents.
| Six Sigma.
En 2005 :
| Conditions de succès d'une fusion.
| Veille économique et stratégique.
| Évolution des métiers de l'organisation dans l'entreprise.
►Consultez des comptes rendus de réunion de l'Afope.
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Des groupes de travail se déroulent sur une année entière. Faire avancer la recherche sur des sujets précis, concrets, innovants, porteurs de sens et utiles, en constituent les objectifs majeurs. Un spécialiste du domaine concerné apporte souvent sa contribution afin d'enrichir la présentation et d'affiner la recherche. Les ateliers sont organisés à la carte. La création d'un atelier peut être spontanée en cours de l'année. Ils donnent l'occasion de débattre aussi souvent que nécessaire sur un sujet d'actualité ou difficile, librement entre quelques membres concernés Les commissions s'appuient sur des groupes de travail ad hoc qui se réunissent plusieurs fois sur un thème donné pour développer de nouvelles idées. Elles assurent le développement du professionnalisme et l'accroissement de la synergie des moyens et des compétences. Chaque commission finalise ses travaux par une publication :
Nos commissions en 2006 :
| Le métier de consultant en organisation : approfondissements, évolution et perspectives.
| Gestion multi projets
| La démarche processus
Nos commissions en 2005 :
| Le métier de l'organisateur : définition, connaissances et compétences, standards et outils
| La typologie des structures d'organisation des membres de l'Afope.
| Transfert des savoirs.
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La convention annuelle est l'occasion privilégiée pour l'ensemble des membres de se rencontrer, de faire le bilan de l'année écoulée, de définir le programme des actions futures, de visiter une entreprise ou d'inviter des intervenants de renom et de tenir l'assemblée générale. La Convention Afope des 19 & 20 octobre 2006 a réuni à Coquelles près de CALAIS une cinquantaine de professionnels de l’Organisation, sur le thème du : « Management des risques » ► Consultez le résumé de la Convention Afope d'octobre 2006 . Les thèmes de nos dernières conventions :
| Les nouveaux modes d'organisation des entreprises. - Les coopérations stratégiques d'entreprises ; - La vision d'un chef d'entreprise sur les relations entre la Direction générale et l'Organisation.
| Impulser un changement de culture du management. - La conduite du changement et changement de conduite ; - Conduite du changement et effet de levier, ou l'entreprise moderne est-elle ingouvernable ?
| A la recherche des ressorts cachés de l'entreprise. - La théorie du chaos et l'entreprise ; - Libérer les performances cachées dans les entreprises par le management socio-économique.
| Le défit du métier de l'organisateur face aux enjeux de l'entreprise biologique et de la maîtrise du temps. - Le rôle de l'organisateur dans l'entreprise de demain ; - Le temps : enjeu de nos organisations.
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Visite d'entreprises qui ont traité un problème d'organisation. Ce sont autant de fenêtres ouvertes sur notre diversité. Chaque visite, fournit l'occasion de prendre connaissance de la manière dont sont traités les aspects organisationnelles, à titre d'exemples :
| Les chantiers d'Alstom à Saint Nazaire.
| Le Technocentre de Renault à Guyancourt.
| Le site industriel de Peugeot à Sochaux.
| La chaîne d'assemblage final des Airbus A 380 à Toulouse.
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La diffusion des documents élaborés par des commissions et des comptes rendus de réunion, est généralement réservée aux adhérents de l'Afope..
| « Le métier de consultant en organisation »
| « Typologie des organisations »
| « Performance individuelle et collective : innovation, collaboration, rôle de l'organisateur... »
| « Innovation »
| « Le rôle de l'organisateur dans l'entreprise de demain , avec Alan Fustec »
| « Les invariants pour réussir le changement, avec Vincent Lenhardt »
| « Les TIC et l'organisation du travail, avec Michel Kalika »
| « Le management du troisième millénaire, avec Michel Saloff-Cost »
| « Manager en univers complexe de Dominique Génelot »
| « L’entreprise en réseau avec Alan Fustec »
| « Comment et à quelles conditions l’Organisation contribue à rendre l’entreprise plus innovante ? »
| « L'approche processus : intérêt, finalité, identification, pilotage... »
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Un programme de formation spécialisée en organisation, élaboré en partenariat avec l'IIM (Institut International du Management) du CNAM, est ouvert à tous. Ce programme diffusé par l'IIM est destiné à des cadres des entreprises dont l'expertise nécessite une compétence dans le domaine de la définition et de la conduite de missions d'organisation.
| En savoir plus sur le programme de formation : Conditions & contacts --- Programme --- Calendrier --- Contactez l'IMM
Programme de la prochaine Convention Afope d'octobre 2007
L' Afope tiendra sa prochaine Convention en octobre 2007 Le programme de cette convention est en cours d'élaboration.
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Résumé de la Convention Afope d'octobre 2006
La Convention Afope des 19 & 20 octobre 2006 a réuni à Coquelles près de CALAIS une cinquantaine de professionnels de l’Organisation sur le thème du : « Management des risques » La gestion des risques : un thème dont les organisateurs doivent s’intéresser. L’intervention de Richard Mékouar, d’Oxéa, a permis de faire un large tour d’horizon sur la problématique des risques. Le « Risk Management » moderne recouvre aujourd’hui un large périmètre, aussi, si l’on veut se prémunir de manière efficiente, il convient tout d’abord de bien définir ce que sont les risques, et à travers une matrice fréquence/gravité, déterminer ceux pour lesquels la prévention ou la protection s’imposent, et ceux pour lesquels, ils convient de s’armer pour les éviter. La fonction de Risk Manager se développe fortement en entreprise depuis quelques années, et le rôle des Organisateurs consiste à accompagner la personne en charge de cette fonction dans les différents chantiers qu’elle initie. Organisateurs, n’hésiter pas à vous investir dans ce domaine Cette intervention a été suivie de travaux en groupes. Ils ont permis aux participants d’exercer leur créativité tant sur la recherche des risques, que sur les moyens pour les prévenir, les annihiler ou les contourner à travers les PCA (plan de continuité des activités). Pierre Lemaitre, de CFPB, nous a fait partager sur ce même sujet, sa riche expérience en mettant plus l’accent sur les risques dans le domaine de la finance. Un de ces messages forts est « la nécessité de considérer la maîtrise des risques comme un objectif stratégique des entreprises ». Les composantes des dispositifs de mangement global des risques peuvent se résumer en quelques mots : préventif, précaution, correctif, compensation, palliatif, curatif….et que faire face aux imprévus. La visite de la Raffinerie de TOTAL, à Dunkerque, a permis de prendre concrètement conscience des dispositifs de prévention et de lutte contre les risques, qu’une entreprise de ce type doit mettre en place et maintenir en état de bon fonctionnement. Cette convention a aussi permis à l’Institut de mieux prendre conscience des actions à conduire tant pour fidéliser ses entreprises adhérentes que pour élargir son champ surtout en direction des Entreprises industrielles et des collectivités locales. Ce fut aussi l’occasion de montrer les réalisations concrètes de l’année, tant au niveau des réunions mensuelles que des commissions. En fin, en filigrane, se profile en 2008 le cinquantenaire de l’Afope des actions de grande envergure commencent déjà à se faire jour pour fêter dignement cet anniversaire, d’autant que les finances offrent une bonne santé. La partie ludique a été admirablement bien joué par « la ligue d’improvisation » à travers plusieurs séquences qui ont rendu, plusieurs fois, l’assistance fort hilare. Comme le rire est nécessaire pour passer de bonnes journées, on peut conclure que l’atmosphère était à la joie et à la bonne humeur. La production des idées, pour établir le plan d’actions de l’Afope pour l’année à venir, a été fort riche. L’engagement de tous est certain et encourageant. En conclusion, une excellente convention, dans un climat détendu et studieux, des échanges très nombreux et fructueux entre les participants. De quoi nourrir des regrets pour ceux qui n’ont pu se joindre à nous.
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Nos comptes rendus de réunion
Consultez l'un de nos comptes rendus de réunion :
| L'organisation matricielle : mythe ou réalité ?
| Mutualisation des ressources.
| La gestion électronique des documents.
| Transfert des savoirs : savoir-être et savoir-faire.
| Quand l'entreprise s'organise en processus centrés client.
| L'évolution des métiers de l'organisation dans les entreprises.
| La veille économique et stratégique.
| Les conditions de succès d'une fusion.
L'organisation matricielle : mythe ou réalité ?
Notre réunion animée par Philippe Cornu, directeur du pôle achats à la Fédération Nationale du Crédit Agricole, s'est tenue le Jeudi 18 mai 2006, sur le thème de : L’organisation matricielle : Mythe ou réalité ? Ce titre un peu provocateur a constitué le thème de notre réunion. L'intervention d’un consultant extérieur a permis de faire plus ample connaissance avec l'organisation matricielle mise en place au sein d’une grande entreprise et a ouvert une large discussion avec les participants sous forme de table ronde. La transformation de l’entreprise une ardente obligation Dans un premier temps, l'orateur a planté le décor, et montré que le monde change rapidement et devient de plus en plus complexe. Ces changements rapides, cette complexité croissante touchent bien évidemment les entreprises et si l'on est toujours dans une logique " d'offre et de demande" il est clair que c'est la demande qui prime. L'adaptation devient alors inéluctable sauf à mourir. Pour survivre, l’entreprise s'est vue au début des années 90 obligé de transformer son business et son organisation. Progressivement l'entreprise a développé une organisation" processus" basée sur huit grands processus majeurs. Cette prise en compte du "transversal" s'est traduite par des améliorations réelles : temps de traitement d'une demande d'achat (de 30 à 1 jour) - taille moyenne des contrats (de 40 à 6 pages)… de 160 à 13 centres informatiques - de 30 à 1 seul réseau privé… En bref, les moteurs de la transformation ont été de trois natures : le business, l'informatique et la culture. "L'éléphant qui au début des années 90 était sur le dos, s'est maintenant mis à danser" Une table ouverte très interactive Dans le prolongement de ce riche exposé, plusieurs entreprises ont témoigné de leur expérience en matière d'organisation matricielle. Il ressort de ces témoignages, mais aussi des questions posées et des différentes réponses apportées que : - l'organisation matricielle, sous des formes diverses, est largement répandue dans les entreprises ; - les atouts de ce type d'organisation sont réels : alléger les hiérarchiques sur des domaines sur lesquels leurs compétences sont moins affirmées - assurer des contre-pouvoirs au sein de l'entreprise ; - prendre en compte des dimensions comme l'international ; - ce qui est important, ce n'est pas de "décréter" le matriciel, mais de préciser les règles de coopération entre les acteurs pour un bon fonctionnement ; - l'organisation par projet est une sorte de matriciel temporaire ; - le jeu des acteurs est important. Il peut être frein ou moteur. Retour comptes rendus réunion ▲
Mutualisation des ressources
Notre réunion animée par Antoine Billet, délégué organisation et maîtrise des coûts à Gaz de France, s'est tenue le Jeudi 6 avril 2006, sur le thème de : La mutualisation des ressources Les mutualisations de ressources sont aujourd’hui des réponses organisationnelles très courantes de la part de sociétés qui veulent améliorer leurs performances ou la qualité de leur service en développant le niveau de leurs compétences sur un pan de leur activité. A travers deux témoignages, l’un touchant à des activités « cœur de métier » , l’autre à des activités fonctionnelles, l’Afope cherchait à approfondir, au cours de sa réunion, les conditions du succès de ces opérations. Cette réunion a permis de mettre en évidence les points majeurs suivants : l’implication du management de toutes les entités contribuant à une mutualisation d’activités, associée à un organe de pilotage de projet doté de pouvoirs d’arbitrage suffisants et réactif : la rapidité d’exécution, qui évite l’enlisement, est importante pour ces opérations ; une définition claire des objectifs recherchés : la productivité ? la qualité des prestations ? une expérimentation à but pédagogique ? Le projet a besoin de cette boussole pour orienter son action ; la qualité de la préparation, dans laquelle interviennent l’information des parties prenantes, la définition fine des procédures de travail de la nouvelle entité mutualisée et bien sûr le choix des solutions systèmes d’information associées. Pour une opération de mutualisation, « le diable est dans les détails » ; l’allocation de ressources, qui peut être fondée sur l’expérience des activités de l’une ou des entités qui organisent l’opération, ou sur du benchmark externe ; l’attention portée aux questions de ressources humaines : formation, reconversions éventuelles ; le cadre juridique et financier de l’opération, avec en particulier les conditions de facturation des prestations opérées par l’entité mutualisée à ses « clients ». Les échanges qui ont suivi ces présentations ont démontré un fort intérêt des adhérents pour cette question, d’actualité pour beaucoup d’acteurs du monde économique, et les ont confortés dans l’impression qu’une opération de mutualisation bien conduite pouvait être un succès pour ses commanditaires. Retour comptes rendus réunion ▲
La gestion électronique de documents
L’ Institut de l’organisation en entreprise a organisé, le 16 février 2006, un après-midi d’échanges à partir d’interventions d’experts et d’exemples vécus par des entreprises adhérentes de façon à mettre en exergue les meilleures pratiques du domaine de La gestion électronique de documents ou GED Le zéro Papier : doux rêve, habillage marketing de fournisseurs. On en parle, mais est-ce possible ? Car plus nous nous équipons d’outils sensés nous permettre de gérer de l’information électroniquement, plus nous imprimons. Les interventions et les échanges ont permis de mettre en évidence les points suivants : Les objectifs de la mise en œuvre d'un projet de gestion électronique de documents sont une recherche de gains de productivité et une amélioration du pilotage par une connaissance plus fine des flux. Au niveau démarche, un projet GED : La démarche doit s'appuyer sur un benchmark car aujourd’hui il existe suffisamment d’expériences réussies ; Le plan de continuité de l'activité doit être intégré dès la réflexion initiale ; La mise en œuvre doit s'accompagner d'une conduite du changement ; Un prototypage est indispensable pour valider l'adéquation de la solution au besoin ; Un accompagnement sur « le terrain » lors de la phase de démarrage est nécessaire pour permettre les ajustements nécessaires ; Un déploiement progressif permet de respecter les contraintes des services impactés ; Au niveau économique, le point mort peut être atteint rapidement. Au niveau processus : Un projet GED doit s'intégrer dans une refonte des processus pour donner sa pleine puissance ; Il est possible de mettre en œuvre ces outils tout en maintenant un niveau de qualité et de productivité ; La livraison des flux entrants aux destinataires se fait au fil de l'eau et non plus à la livraison physique des pièces ; La GED limite réellement la manipulation des flux entrants sur les plateaux de gestion ; La traçabilité des flux entrants est un élément du dispositif de qualité ; La fonction «traitement des courriers » est valorisée ; La phase d'indexation est fondamentale car sa qualité va conditionner le travail en aval ; Il est possible de supprimer les archives papier en respectant les normes ad hoc et de diminuer les temps d’accès à ces archives devenues électroniques ; Tous les flux entrants quelque soit son origine (papier, mail, fax) sont candidats à une dématérialisation ; diminution du temps de réponse aux clients ; La GED a pour effet de supprimer la perte de document ; Au niveau ergonomie du poste de travail : Le poste du destinataire des flux numérisés est à équiper de 2 écrans lorsqu’il s’agit de traitement de masse ; L’utilisation d’écrans plats participe grandement à l’ergonomie du poste de travail et des applications informatiques. Retour comptes rendus réunion ▲
Transfert des savoirs : savoir-être et savoir-faire
L’institut de l’organisation en entreprise rendait compte, le 19 janvier 2006, des travaux d’une de ses commissions qui a analysé à travers une enquête conduite parmi ses entreprises adhérentes : Transfert des savoirs : savoir-être et savoir-faire Toutes les entreprises se trouvent confrontées à un besoin de capitalisation de leurs connaissances, encore accru dans des phases de renouvellement accéléré de leur personnel ou de changement des organisations. L’Afope a donc mis en place, au cours de l’année 2005, une commission chargée de réfléchir sur cette question en capitalisant sur les pratiques, expériences et difficultés des entreprises participant à cette réflexion. Une commission est une modalité de travail habituelle au sein de l’Afope, qui réunit une dizaine d’entreprises pendant 5 à 6 réunions sur une année. La réunion mensuelle du 19 Janvier 2006 visait à permettre à cette commission de restituer ses travaux devant toutes les entreprises, industrielles ou tertiaires, membres de l’Afope et intéressées par cette question. Cette réunion a permis : des apports théoriques en matière de knowledge management, présentés par un consultant expert de ce domaine ; la présentation par plusieurs entreprises d’expériences conduites dans ce domaine : un chimiste intervenant sur sa logique de gestion des compétences et connaissances ; un banquier présentant un cas concret de management d'un transfert de savoirs en son sein ; un équipementier en matériels électriques exposant son dispositif opérationnel de gestion de l'innovation d'une part et de développement du management, d'autre part ; et un opérateur de services illustrant par ses pratiques la documentation de l'explicite. la présentation des outils concrets les plus pertinents utilisés par une petite dizaine d’entreprises pour capitaliser leur expérience; la mise à disposition par la commission aux membres de l’association de grilles et matrices permettant à chacun de progresser dans l'évaluation des risques et opportunités et le déploiement de telles démarches. Les échanges fournis qui ont suivi ces exposés ont démontré un fort intérêt des adhérents pour une question d’actualité pour beaucoup d’acteurs du monde économique. Retour comptes rendus réunion ▲
Quand l'entreprise s'organise en processus centrés client
L’ Institut de l’organisation en entreprise a organisé, le 17 novembre 2005, un après-midi d’échanges d’échanges sur le thème Quand l'entreprise s’organise en processus centrés client Il est banal de dire que répondre finement aux attentes de ses clients est devenu pour les entreprises la condition de leur survie. A partir d’exemples vécus par des entreprises de façon à mettre en exergue les questions que suscitent cette exigence et les meilleures pratiques du domaine, les interventions ont permis de mettre en évidence les points suivants : La détermination par l’entreprise de son ou de ses client(s) est fondamentale. Un opérateur de transports publics peut définir comme client la collectivité publique qui le mandate, l’usager du moyen de transport ou les deux un opérateur de flottes automobiles peut avoir pour clients l'entreprise qui le rémunère, l’utilisateur final des véhicules ou les deux. L’entreprise doit ensuite organiser en permanence la mesure des attentes de ses clients, et en parallèle la qualité des prestations qu’elle leur assure. Cette mesure des attentes pose des questions complexes de détermination de la maille de mesure (local – national international), de périodicité, de moyens financiers à attribuer à cette activité, Les entreprises doivent enfin s’adapter pour répondre aux attentes de leurs clients. Cette contrainte explique le succès actuel des organisations en processus centrés clients, qui ont pour caractéristique : l’apparition d’une nouvelle fonction, le responsable de processus. Homme de transversalité à travers les organisations hiérarchiques verticales de l’entreprise, il est responsable des résultats de son processus devant la Direction Générale. Sa légitimité dépend de son niveau hiérarchique, de ses pouvoirs, de ses moyens financiers… le développement de la démarche qualité, validée ou non par des certifications, qui est le prolongement naturel de cette organisation par processus ; la complexité accrue du management, qui doit gérer de manière simultanée des tâches et/ou des évènements, des délais et les ressources compétentes ; des situations variables selon les entreprises : certaines animent fonctionnellement leurs processus, d’autres font pivoter en totalité leur organisation autour de cet axe, associant aux processus les leviers financiers (attribution des budgets), humains (détermination des rémunérations variables) et le contrôle interne. Ces organisations centrées sur les processus clients ont deux intérêts majeurs sur lesquels tous les témoignages présentés convergent : ils permettent à l’entreprise de pratiquer le progrès continu, par remise en cause systématique de leur mode de fonctionnement au regard des attentes de leurs clients ; ceci dans des conditions de réactivité et de flexibilité bien supérieures à celles d’une organisation hiérarchique classique. Retour comptes rendus réunion ▲
L’évolution des métiers de l’organisation dans les entreprises
L’institut de l’organisation en entreprise rendait compte, le 15 Septembre 2005, des travaux d’une de ses commissions qui a analysé à travers une enquête conduite parmi ses entreprises adhérentes : L’évolution des métiers de l’organisation dans les entreprises Du taylorisme à l’informatisation, de la pyramide hiérarchique à l’organisation matricielle, le fonctionnement des entreprises a beaucoup évolué dans les cinquante dernières années. L’organisateur en entreprise a accompagné ces évolutions, en même temps que sa fonction en a été transformée. Les principaux constats tirés de ces travaux sont les suivants :
| La fonction organisation des entreprises est une fonction pérenne ; les deux tiers des entités d’organisation ont plus de sept ans d’existence. Elles sont par contre beaucoup moins rattachées aux Directions Informatiques qu’il y a dix ans. Leurs liens avec les Ressources Humaines (conduite du changement), avec le Contrôle de Gestion (amélioration de la performance) ou avec la Qualité se sont au contraire renforcés. L’entité organisation est le plus souvent centralisée en tête de Groupe, et constitue une petite équipe (de 2 à 45 personnes selon les groupes).
| L’organisateur en entreprise a changé. Le profil , ingénieur et/ou informaticien il y a dix ans, s’est beaucoup diversifié, s’ouvrant largement aux sciences humaines notamment. C’est un métier dans lequel la parité hommes/femmes est assurée. Sa dénomination la plus courante aujourd’hui : « consultant » traduit sa mission au service de toutes les fonctions de l’entreprise ; ses commanditaires sont en effet très divers.
| Les méthodes et outils de travail sont peu standardisés et propres à chaque Groupe. Mais des caractéristiques communes émergent : organisation des missions en mode projet, évaluation a posteriori de ces missions.
| La fonction organisation des entreprises n’est pas concurrente, mais complémentaire des cabinets de consultants externes : c’est souvent un travail en collaboration qui s’instaure, par la recherche à l’externe de compétences pointues, ou additionnelles pour lisser un plan de charge.
La fonction organisation, ancrée dans l’entreprise, a évolué depuis plusieurs années d’un rôle de spécification de procédures à un rôle d’appui au management, en particulier dans les processus de transformation à l’œuvre dans tous les Groupes. C’est aujourd’hui une fonction largement ouverte à des hommes et femmes d’expérience issus de tous les profils de formation et de carrière.
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Veille économique et stratégique
L’institut de l’organisation en entreprise a organisé, le 16 juin 2005, un après-midi d’échanges sur le thème Veille économique et stratégique Mettre en œuvre l’intelligence économique et stratégique au sein des grandes entreprises, des PME-PMI est devenu une absolue nécessité. A partir d’interventions d’experts et d’exemples vécus par des entreprises adhérentes de façon à mettre en exergue les meilleures pratiques du domaine.
Les interventions et les échanges ont permis de mettre en évidence les points suivants :
| Notre société est devenue une société de l’information. Neuf milliards de données sont aujourd’hui disponibles (Web visible ou invisible), 80% de l’information utile est disponible. L’anglais est la langue majeure, mais il ne faut pas s’en contenter (chinois, russe …).
| Le cycle de l’information est le suivant : L’expression des besoins ; La recherche d’informations pertinences ; Le traitement ; La diffusion ; La prise de risque de la décision est du ressort du décideur.
| Les entreprises doivent s’adapter pour mettre en œuvre le recueil et le partage de l’information, créatrice de valeur ajoutée. L’intelligence économique concerne toutes les directions d’une entreprise.
| L’intelligence économique est un processus qui nécessite des procédures, mais pour lequel il est difficile de mesurer la performance de façon quantitative. Des critères qualitatifs sont plus pertinents.
| L'existence d'un système de veille avancé contribue à la performance de l’entreprise.
| .Le positionnement du pilotage de l’intelligence économique est variable et fonction du secteur d’activité et de l’expérience des dirigeants. Sa mise en œuvre n’est pas une question de moyens ou d’outils informatiques (Google) mais de volonté et de stratégie.
| La mise en œuvre d’une politique d’intelligence économique impose le travail en réseau, le partage de l’information, ce qui est bien souvent à l’opposé des pratiques managériales françaises où celui qui détient l’information détient le pouvoir.
| Cinq facteurs de succès : impliquer et former ; avoir une démarche projet ; stimuler les échanges humains ; nommer un coordinateur animateur ; décloisonner les services.
| La fonction Organisation doit participer à industrialiser la démarche.
| La mise en œuvre d’une politique de veille est difficile pour les PME-PMI qui disposent par ailleurs de peu d’experts dans la fonction Organisation.
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Les conditions du succès d'une fusion
L’institut de l’organisation en entreprise a organisé, le 21 Avril 2005, un après-midi d’échanges sur le thème Les conditions du succès d'une fusion Opérations de croissance externe ou fusions constituent désormais un mode d’adaptation classique des entreprises. Les présentations, les échanges et les analyses à partir d’exemples vécus par des entreprises adhérentes de l'Afope ont permis de mettre en évidence les conditions suivantes de succès d’une fusion d’entreprises :
| Il est indispensable de bien identifier ses enjeux avant la fusion. Une opération dont la raison est la conquête de clients devra privilégier la fidélisation des commerciaux dont dépendent ces clients. Au contraire, une fusion dont l’objectif est de dégager des synergies d’activités visera plutôt un allègement des coûts salariaux.
| La profondeur et le rythme de la fusion découlent de cette analyse préalable. Ils doivent être modélisés dans un business plan précis, qui servira ensuite de référence à l’opération.
| Le management conduit la transformation, en même temps qu’il préserve la continuité opérationnelle de l’activité. « Pendant les travaux, la vente continue » ou « Pendant une fusion, tout change (dans les fonctionnements), mais rien ne change (pour les clients) ».
| L’affichage des objectifs et de ses conséquences sociales doit intervenir le plus rapidement possible après la fusion, avec le maximum de transparence vis-à-vis du personnel concerné.
| La volonté de conduire le changement doit être totale et constante dans le temps : « différer une intégration nécessaire, c’est au contraire renforcer les différences culturelles ».
| Il faut accorder beaucoup d’attention à la définition des nouvelles organisations, à la fois organigrammes et processus : « le diable est dans les détails ».
| Le symbolique doit être manié avec précaution ; il peut être dévastateur de commettre des contresens. Dans le cas courant de fusions transnationales, la compréhension mutuelle des cultures (le « management multiculturel ») doit être privilégié.
Trop d’opérations de fusion ne tiennent aujourd’hui pas leurs promesses. Le respect de ces quelques principes pourrait contribuer à améliorer la situation.
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